2003年5月，唐耀桂临危受命，挑起临桂县供销社主任的重担。上任后，他以高度的责任感和务实的作风，带领供销人在商海中掘金。2007年县供销社总销售收入达13288万元，跃居全区供销系统前茅。2006年5月被授予“全国县级供销社综合改革试点”，2008年2月被中华全国供销合作总社授予“全国供销系统先进集体”称号。他以一个共产党员胸怀和气魄，为供销人撑起一片成就事业的天空。

    率先垂范 牢记宗旨

    他率先垂范，牢记党的宗旨。供销社改制是是市场经济发展的需要。在改制工作中涉及的具体情况有政策尺度，当时有很多老板和熟人看到供销社改制这块“肥肉”，通过各种关系想尽办法接近他，想在处置资产时得到照顾和优惠，能以较低的价格购买供销社的房产，但他不为“情、钱”所动，而是以全系统干部职工的根本利益为重，最大限度地为干部职工谋福利。同时从严要求各下属单位，坚持“公开、公正、公平”的原则，采取公开拍卖、竞标的方式处置社有资产，确保了社有资产价值的最大化，维护了自身利益，深受广大干部职工的好评。离休老党员刘维仕动情地说：“耀桂同志在改制工作经得起考验，是我们供销人的骄傲，不愧为我们的领头人。”

    勇于创新 成功改制

    由于历史等多方面原因，县供销系统遗留问题较多，情况较为复杂，牵涉面较广，负债较严重，改制工作操作难度大，遇到阻力也大。针对当时的情况，他用3天的时间深入群众，在彻底摸清自己的家底和群众的思想动态后，组织召开班子成员会，经过充分的讨论和酝酿，出台改制的初步方案。当时，县供销系统是一个负债3987万元、资不抵债、人心焕散、业务瘫痪的烂摊子，一些干部职工听说企业要改制了，不理解甚至表示强烈反对。面对种种压力，他沉着应对，一边细致地做群众工作，协调好各方面的关系，消除少数职工的疑虑；一边组织班子成员研究细化方案，完善各种工作措施。仅用一年的时间，顺利完成全县供销社改制工作。到2004年底，共完成了442名职工的身份置换工作，处置社有资产2000多万元，了结各种债务3900多万元，将原有18个基层社和直属企业通过优化组合为8个，减少行政人员80%，对全系统进行彻底“消肿减压”，负债率也变为零。

    挖掘人才 优化组合

    人才流失现象严重，是造成前几年供销社经营大滑坡的主要原因之一。供销社要发展，人才是关键。为了最大限度的挖掘人才的潜力，充分调动人才的能动性和积极性，避免 “人浮于事，出工不出力，管理松懈，漏洞频出”的弊端。他组织制定各种激励措施，从而使干部职工呈现出一种团结拼搏，务实创新的精神面貌。同时，他建议向社会上公开招聘专业技术人才，通过竞争上岗返聘了70多名下岗人员，对外公开招聘40多名专业技术人才，分别安置在新成立的股份制公司及基层社管理岗位上，实现了公司及基层社管理层的年轻化、专业化、人才化。目前，中层干部平均年龄在40岁以下，全体员工平均年龄在35岁以下，管理人员实现了优化组合，确保供销社的顺利发展。

    立足发展 做大事业

    改制成功后，他并没有就此沾沾自喜，反而感到身上担子更重了，在他的脑子里思考的是如何做大做强供销事业。2004年6月，他提出要“建新供销, 树新形象”，得到全社人员的拥护。经过充分的市场调研后，他创造性的提出，由供销社控股、职工共同出资、共同管理、按股分红的方式，先后成立了股份制的大圣投资公司、万邦农产品、万和连锁超市、万丰农资、万华房地产、万盛再生资源等股份公司，并投资100多万元重组了烟花爆竹公司。由于职工个人入股，职工积极性与责任感有了质的飞跃，彻底打破了吃“大锅饭”的局面，短短两年内这几家公司站稳市场，其中万丰农资、万和连锁超市、万邦农产品，已成为全县同行业的龙头企业。目前，共拥有大型连锁超市直营店7家，超市加盟店87家，农资经营网点（重组布设）210多个，专业合作社15家，农村综合信息站（配备电脑等设备）20多个，生产基地2个。

    尽心尽职 默默奉献

    为了发展供销事业，他把满腔热情和高度使命感贯穿于工作当中。当年他儿子参加高考的时，正值供销社改制完毕，步入发展的关键时期，一心一意扑在工作上，一个月下来竟瘦10多斤，无暇顾及家事。当儿子拿着大学录取通知书放在面前时，他才恍然大悟，眼神中充满对妻儿的愧疚。他经常深入基层和农户家中进行调研，关心广大农民的增产增收，关心职工疾苦，获得了群众的赞誉。去年4月，一位中庸夏橙合作社的入社社员带着刚摘下的几斤夏橙，从乡下赶到县城，非要给他尝尝鲜，以感谢他几年来对全村农户发展生产所做的扶持工作，使他感动地流下了喜悦的泪水。 (梁尚明 秦英才)